鄭軍? 54歲 浙江農資集團有限公司董事長鄭軍

　　創(chuàng)新理念
　　鄭軍是“浙農傳奇”的設計者，也是浙農成長的見證者。
　　從體制創(chuàng)新到業(yè)務創(chuàng)新，再到管理創(chuàng)新，鄭軍以浙江農資的發(fā)展實踐，開創(chuàng)了一條供銷社企業(yè)農資業(yè)務和非農資業(yè)務扶持發(fā)展的和諧之路。

　　在中國農資界，浙江農資集團的成長速度讓許多同行感到震驚。浙農當家人鄭軍，被行業(yè)譽為中國農資流通企業(yè)改革的先行者，他敢于改革，善于改革，他帶領浙農在改革中獲得發(fā)展的機遇和力量。許多業(yè)內人士對于這位不太露面的公眾人物敬佩不已。
　　當供銷社農資流通行業(yè)還基本壟斷化肥經(jīng)營的年代，鄭軍率先在業(yè)內推行員工持股經(jīng)營的企業(yè)改制，在企業(yè)體制、管理體系、業(yè)務發(fā)展等方面大膽探索、銳意創(chuàng)新，迅速提升了企業(yè)核心競爭力，開創(chuàng)了一條富有中國特色的供銷社農資企業(yè)發(fā)展之路，使浙江農資牢固樹立了省級農資公司龍頭地位。是什么給了這個“省級龍頭”如此神奇的力量？
　　任何改革都要付出陣痛的代價，而在浙農集團，每一次改革、改制都似乎水到渠成，沒有看到一絲因疼痛而留下的痕跡。這無疑證明，浙農集團的改制是成功的。
　　“我們不是逼上梁山，我們選擇主動下海。市場競爭這么激烈，改制未必能活，但不改卻一定要死。改制要抓早、抓配套、抓徹底。” 1997年，鄭軍毅然決定在公司推行以員工持股經(jīng)營為核心內容的企業(yè)改制?？紤]到當時農資業(yè)務改制不具備政策條件，鄭軍決定先從剛開始起步的塑料和汽車兩個開拓業(yè)務部門實行部門改制試點，新設立的兩個公司1998年就分別實現(xiàn)銷售1.64億元和1.37億元，效益從虧損邊緣增加到325萬元、95萬元。“改制要用成功的經(jīng)驗來引導和推動，只有成功才能增添參與者的信心和決心”，這是鄭軍的改制策略。部門改制試點的成功，激發(fā)了員工的改革熱情。在試點成功基礎上，鄭軍抓住時機，按照“成熟一個，改制一個，改制一個，成功一個”的原則，逐步推進非化肥業(yè)務部門、化肥業(yè)務部門的改制。在企業(yè)改制的過程中，浙農沒有“大躍進”，他們的腳步是理性而穩(wěn)健的。
　　1998年對于農資行業(yè)意義深遠，這一年國務院頒布了《關于深化化肥流通體制改革的通知》，化肥流通市場化進程加快，政策保護逐步削弱，公司整體改制內外環(huán)境逐漸成熟。在浙江省供銷社的支持和推動下，鄭軍順勢而為，提出了浙江農資整體改制方案。歷經(jīng)10個多月的討論、修改、完善，1999年5月17日，凝聚著鄭軍心血的浙江農資整體改制方案獲得了浙江省供銷社批復同意，浙江省農業(yè)生產資料公司整體改制為浙江農資集團有限公司。至2003年底，公司20多個業(yè)務部門和地區(qū)分公司除承擔調控職能的化肥一部外，都完成了部門改制。經(jīng)內部整合，現(xiàn)有18家控股子公司。
　　許多企業(yè)都曾試圖在“多元化”的大樹上摘下豐碩的果實，結果并不是人人如愿。然而，鄭軍用自己的實踐證明了一點：農資企業(yè)可以多元化，而且可以成功的多元化。
　　“改制不是目的，發(fā)展才是企業(yè)第一要務”。鄭軍緊緊抓住改制煥發(fā)的員工創(chuàng)業(yè)熱情，促進企業(yè)業(yè)態(tài)創(chuàng)新，從深度和廣度加快發(fā)展，迅速提升企業(yè)競爭力，在發(fā)展中鞏固改制成果。
　　鄭軍堅持農資主業(yè)在浙農業(yè)務中比重不動搖。他首先堅持將農資主業(yè)作為浙江農資的立足之本和為農服務的載體，做大做強，提升行業(yè)影響力，并根據(jù)浙江人多地少的實際，大力拓展省外市場，形成大區(qū)域經(jīng)營格局，打開了發(fā)展空間；同時改變省級企業(yè)一貫以來單純大批發(fā)經(jīng)營的方式，不斷推進批零對接的網(wǎng)絡建設，探索新的經(jīng)營模式；在資源建設上，鄭軍不斷加強與優(yōu)勢工廠和供應商的戰(zhàn)略合作。目前公司農資網(wǎng)絡已經(jīng)拓展到全國十余個省份，建立終端網(wǎng)點數(shù)千家，優(yōu)質穩(wěn)定的資源占總量的50%以上，年銷售化肥300多萬噸、農藥3萬多噸、農膜2萬多噸。
　　為了充分利用省級農資公司的社會資源優(yōu)勢，在始終堅持做好農資主業(yè)的同時，鄭軍提出了“集團有限多元化、子公司相對專業(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略，抓住中國經(jīng)濟發(fā)展的大好形勢，通過系統(tǒng)內重組、兼并和業(yè)務下游延伸，先后開拓塑料化工、汽車、外貿、房地產、再生資源等業(yè)務，制定扶持和鼓勵政策，放水養(yǎng)魚，累計投入扶持基金數(shù)千萬元，在資源、品牌、服務、網(wǎng)絡等方面形成了競爭優(yōu)勢。
　　2005年，浙江農資集團經(jīng)營規(guī)模達到154億元，比1996年增加134億多，其中農資業(yè)務78億，比1996年增長3倍多，其中省外業(yè)務占60%以上；非農資業(yè)務76億元，比1996年增加75億多，占浙江農資集團總規(guī)模的49%，而效益占到2/3以上；企業(yè)總資產從6.5億增長到42.18億。
　　領導企業(yè)就像彈鋼琴，必須全面兼顧，輕重兼顧，否則企業(yè)管理不成調子。這是鄭軍的個人觀點，也是他“浙商管理'的集中體現(xiàn)。
　　浙江農資的管理是細致入微的，這樣周密的管理模式無法不成功。集團率先取消計劃外放賬，建立外存商品管理辦法，避免市場放開后的放賬和存貨損失；為規(guī)范骨干員工行為，預防因違規(guī)違紀的經(jīng)營風險，建立骨干員工的“風險金管理”制度，根據(jù)崗位性質、風險大小確定風險金額度，個人持有的股份可作質押。通過建立起內部授權和賒賬管理辦法、內部資信考評辦法，規(guī)范業(yè)務操作流程，通過內部離崗審計，加強對員工的監(jiān)督管理，提高企業(yè)管理透明度，推動成為陽光型企業(yè)。
　　為幫助改制后的子公司加快發(fā)展，鄭軍提出了“三三制”資金扶持政策，即按照成員企業(yè)三個不同的發(fā)展階段，采取以集團公司為主融資過渡到以子公司自我融資解決，把成員企業(yè)扶上馬，并逐步推向社會，提高其自我發(fā)展能力。到2005年底，成員企業(yè)資金自籌率從零增加到70%以上。鄭軍還提出通過不斷地增資擴股，使員工始終與企業(yè)利益均沾、風險共擔，建立起內生性的動力和約束機制，改制以來，集團和成員企業(yè)累計增資擴股4.17億元，凈資產從1999年的3.87億增加到12.8億。
　　鄭軍說，一個企業(yè)家，要努力成為走在時間前面的人，只有走在時間前面，才會把握時代的脈動，才能掌控企業(yè)的命運，才能使企業(yè)基業(yè)長青。

（刊登于中國農資2006年第11期）